DISC Behavioural Analysis: un cruscotto per Direzione e HR Manager

febbraio 3, 2015 / Education

Un caso di eccellenza nella Sanità Privata – Gruppo Data Medica

Un anno fa, contemporaneamente alla revisione del Modello di Valutazione per Competenze (competenze trasversali e tecno-specialistiche sul ruolo) abbiamo introdotto nel Gruppo Data Medica, azienda della Sanità Privata nostra cliente, il Sistema DISC per la valutazione degli Stili Comportamentali dei collaboratori, del management e della Direzione/Titolarità con lo scopo di mappare le risorse umane attive nell’organizzazione e studiare la compatibilità rispetto alle attese di ruolo da parte della Direzione.

Profilo Personale e di Ruolo

All’inizio ci sembrava già molto interessante poter applicare il metodo e studiare i risultati su un campione di circa 400 persone al fine di analizzare quanto ogni singolo soggetto presentava uno stile compatibile con il ruolo di cui era titolare e definire quali interventi mettere in campo di fronte ad eventuali gap. Il sistema ci permetteva un’applicazione rapida e una rilevazione di dati utili in breve tempo e con costi accessibili per la struttura in termini assoluti e di ritorni sugli investimenti.

Quello che poi è risultato guardando i dati da prospettive diverse e in una visione più integrata fra HR Management e strategie aziendali è stato sorprendente, e continua a stupirci il numero di informazioni e suggerimenti che si possono ottenere alzando lo sguardo dal particolare al generale.

Siamo partiti dall’analisi del singolo individuo con il sistema di self-assessment on line per  rilevare il Profilo Personale (Persolog Personal Profile), confrontarlo con il Profilo di Job Atteso (Job Profile Inventory) al fine di:

  • rilevare analizzare i punti di compatibilità e/o di distanza fra job e profilo personale
  • sviluppare una consapevolezza del sé e dei propri punti di forza
  • orchestrare e sviluppare i comportamenti facendo leva per quanto possibile sui punti di incontro e/o su quelli con le minori distanze.

Business Intelligence HRper l’analisi dei Dati

Una volta elaborati i report individuali come da prassi abituale abbiamo deciso di provare a  leggere i dati tramite un applicativo di Business Analysis (B.I. – nello specifico Qlikview) sviluppando internamente un tool, il Cruscotto DISC_over (DISCover), in base alle nostre esigenze, a partire dalla lettura/analisi classica dei report del singolo.

Abbiamo testato la validità scientifica del metodo e della teoria da noi tradotta “in matematica” confrontandoci con i Certificatori per l’Italia del metodo.

L’applicazione della B.I. ai dati in nostro possesso ha permesso di accedere in modo rapido, immediato e visivo ad una molteplicità di informazioni, di individuare gli elementi rilevanti combinandoli in base alle diverse prospettivi e obiettivi dell’analisi.

Nell’immagine che segue è possibile analizzare i 3 Grafici del Personal Profile (grafico I del Sé Pubblico riguardante le “intenzioni”, grafico II del Sé Privato riguardante le “emozioni, il temperamento”, grafico III Risultante riguardante l’agire) di un soggetto inserito in azienda nel Ruolo di Direttore nella famiglia professionale “Sanitaria-Medici”, e verificarne la compatibilità con il profilo di Job atteso nel ruolo attuale.

DISC_Grafici a confronto_Compatibilità

Fino a qui già una facilitazione per il Consulente e per l’HR Manager per strutturare eventuali interventi di sviluppo, formazione e/o di riorganizzazione, ma probabilmente apparentemente niente di così innovativo.

Tuttavia, proviamo a pensare che differenza può già fare la vista di queste informazioni in mano alla Direzione per l’immediatezza, la possibilità di una gestione delle stesse dinamica, rispetto alla lettura di 400 report statici/cartacei che la funzione Direzione Generale/Proprietà sia per ruolo e per tempo non potrebbe mai affrontare.

Cambiamo Prospettiva?

Visto il potenziale di tutto ciò, abbiamo deciso di cambiare prospettiva e di ragionare in modo aggregato per orientare il lavoro sulle risorse umane in maniera più diretta al business; come poter agevolare l’attività dell’HR Manager perché soddisfi le esigenze dell’Azienda e supporti la Direzione in una logica di orientamento al business: quindi di BUSINESS FIRST.

La domanda è stata:

“Nell’ambito delle Risorse Umane che cosa interessa di più alla Direzione Generale/Proprietà”?

La Direzione o Proprietà, in base agli obiettivi che si prefigge e agli input provenienti dall’esterno/contesto, definisce le strategie, prende decisioni e delega l’attuazione alle diverse funzioni per le aree di competenza e si aspetta di avere da questi feed-back. L’HR Manager si preoccupa di agire e mettere in campo le “buone prassi” perché le risorse umane che sono trasversali ai vari processi siano in sintonia e integrate con il sistema nel suo complesso.

Le informazioni devono essere rapide, concrete e adattabili alle necessità di cambiamento dell’organizzazione.

Dopo avere presentato quindi il Metodo DISC, i principi e provato ad analizzare alcuni casi particolari insieme alla Proprietà e al Comitato di Direzione per sviluppare un glossario comune e una comprensione globale del Metodo, abbiamo rovesciato la prassi che va dal particolare al generale e ci siamo concentrati su una visione globale dell’azienda.

Ciò che serve alla Proprietà è sapere se può contare su risorse adeguate al business attuale – “as is” e oggi ancor più alla direzione che è necessario prendere -“to be”.

Una visione di insieme – Partiamo dal “Generale”

Abbiamo creato nel DISCover un cruscotto che permettesse di vedere come si distribuiscono i profili comportamentali all’interno dei quadranti corrispondenti ai 4 fattori del DISC, permettendo la selezione delle dimensioni di interesse fra:

  • Profili Personali
  • Profili di Job
  • Entrambi (persone + job)

e dei grafici:

  • Grafico III (Profilo di sintesi)
  • Grafico I   (Profilo del Sé Pubblico)
  • Grafico II  (Profilo del Sé Privato).

Distribuzione_Profili_Personali

Risalta subito all’occhio che la maggior concentrazione dei profili comportamentali è nei quadranti inferiori dove la caratteristica prevalente è la reattività rispetto agli stimoli ambientali, la collaborazione e la supportività, il passo ponderato, l’attaccamento alla qualità (Fattore C) e alle procedure (Fattore S). (vedi basi teoriche)

Decisamente inferiori numericamente i profili dei quadranti D e I che denotano profili tendenzialmente proattivi, rapidi nel rispondere, ideativi e creativi, orientati all’azione.

Cosa si può inferire da ciò?

1. Se l’azienda è attenta alle procedure, alla qualità del compito, ad un lavoro di squadra, ad una relazione collaborativa; se il compito richiede competenza tecnica, capacità di analisi e routine –> le risorse sono potenzialmente adeguate;

2. se l’azienda avesse bisogno di innovazione spinta, ideazione di strategie, capacità di rispondere rapidamente ad un ambiente in cambiamento, necessità di sviluppare attività commerciali e di relazione, forse bisognerebbe riflettere e verificare se l’attuale struttura possiede il potenziale adatto, e se le sue risorse sono in grado di adattarsi nei tempi richiesti e con un adeguato rapporto di ritorni sugli investimenti;

3. se fosse vero il caso 2, ci si può interrogare se  si è sbagliato a selezionare le risorse (poco probabile se comunque l’azienda è cresciuta nel tempo), se la crescita della struttura non è andata di pari passo con uguale crescita e consapevolezza del contesto organizzativo da parte delle risorse, se il mercato richiede dell’altro e quindi come ci si deve attrezzare….

4. … e così via, si potrebbe continuare a lungo.

Una visione di maggior dettaglio – Scendiamo nel “Particolare”

Gli stessi dati possono  permettere di filtrare le informazioni per ruolo o livello organizzativo e verificare la compatibilità delle risorse inserite in un’area rispetto al job.

Selezionando per esempio il ruolo di Addetto alla Segreteria e le persone inserite nel ruolo, è chiaro dal grafico che:

  • l’azienda ha scelto che, relativamente al lavoro della “Segreteria" in “Ambito Sanitario" (accettazione, back office, prenotazione ecc…) per il contenuto particolarmente delicato dell’attività, per la tipologia di relazione con il pubblico e per prevenire eventi critici,  il profilo comportamentale di ruolo ideale e quindi l’immagine che desidera mostrare all’esterno, siano di tipo “Supportivo-analitico”, affidabile, attento al dettaglio e collaborativo…
  • la maggior parte dei profili personali rientrano nella fascia richiesta, facendo ragionevolmente supporre che ci sia una buona compatibilità di comportamenti. (ndr. non stiamo prendendo in considerazione il contenuto del ruolo e quindi le competenze specialistiche, dati che dovrebbero essere poi messi a confronto)
  • visto che le attese di ruolo sono compatibili con il posseduto, ragionevolmente possiamo dedurre che il comportamento atteso non sia un fattore di stress; qualora emergesse che la segreteria manifesta un livello elevato di stress-lavoro correlato, bisognerebbe indagare per evidenziare altre cause.

Distribuzione Segreteria e Job

Una visione Integrata

Partendo sempre dagli stessi dati (profili individuali e profili comportamentali attesi dal ruolo) si è fatta un’analisi comparativa dell’indice di compatibilità delle diverse famiglie professionali rispetto al proprio profilo atteso. Il cruscotto di Qlikview ha permesso di vedere che tendenzialmente esiste una buona compatibilità tra stile atteso e comportamenti personali, con una flessione per quanto riguarda la “Famiglia dei Responsabili”.

Anche qui il dato dà un’indicazione di massima, ma grazie allo strumento è stato possibile innanzitutto prendere consapevolezza dell’esistenza di un possibile “punto degno di attenzione” e poi indagare, procedendo per approssimazione, il perché di tale scostamento.

JPI_compatibilità ruolo
Entrando nel particolare e analizzando i profili dei soggetti titolari di ruoli appartenenti alla fascia di “responsabili” ci siamo via via resi conto che, come succede in molti casi, il titolo “Responsabile” non assume sempre un significato univoco.

Si è chiarito il concetto di “Responsabile” che l’azienda intendeva portare avanti e, sempre in una visione globale integrata si è proceduto nell’andare a rivedere i ruoli, l’organigramma, i livelli di responsabilità e le autonomie decisionali da attribuire. Si sono rivisti quindi anche i diversi profili attesi di ruolo in funzione anche di una maggiore responsabilizzazione e delega da attribuire alle risorse: quindi il profilo giusto per il giusto ruolo e poi la persona giusta al posto giusto.

Questo ha permesso di valorizzare risorse che in un’analisi comparativa classica sarebbero state classificate semplicemente come non adeguate, e di fare chiarezza favorendo fra l’altro la diminuzione (in prospettiva) di quell’indice che nell’analisi di Stress-Lavoro correlato è uno dei maggiori indicatori di tensione.

Correlando queste informazioni con i dati provenienti da altre fonti, come clima organizzativo, soddisfazione del cliente, bilancio aziendale, indici di turn over, ecc., abbiamo fornito alla Direzione quelle e solo quelle informazioni di cui necessita per poter implementare le strategie.

L’HR Manager e/o il Comitato di Direzione parallelamente sono stati messi nelle condizioni di declinare le varie necessità con altre viste che scendono dal generale via via fino al particolare, permettendogli di agire sui singoli attori dei processi trasversali alle altre funzioni.

Come facilitare il Cambiamento?

Basandoci sempre sulla teoria del DISC, abbiamo collegato agli stili comportamentali del soggetto quelle indicazioni utili a favorire una comunicazione e una gestione più efficace della relazione con il singolo, rispondendo alla domanda:

“Se devo convincere Mister X a fare qualcosa, come posso essere più efficace? Come superare le obiezioni?…

Con una semplice selezione, magari sul proprio ipad, l’interlocutore oggi si può predisporre per favorire un clima che faciliti l’ascolto, la comunicazione e l’interazione con l’altro.

Si è avviato così anche un processo di cambiamento lento ma importante sia da parte della Direzione che dei collaboratori, uno sforzo che richiederà tempo e esercizio, ma destinato a dare frutti interessanti.

Altri indicatori di accesso rapido e utilizzo pratico introdotti grazie alla Business Intelligence e resi disponibili hanno permesso di lavorare nella formazione di team efficaci ed efficienti, nell’individuazione di potenziali leader e nello sviluppo delle potenzialità dei singoli.

Risultati

Accreditation Canada - Agrément CanadaIl Gruppo Data Medica, che si presenta sul mercato già come struttura di eccellenza nel settore sanitario, ha rinnovato quest’anno la certificazione di eccellenza per tutte le proprie strutture con “Accreditation Canada International”, un’organizzazione indipendente internazionale che definisce una serie di standard di qualità e sicurezza in sanità. I valutatori, all’interno di un processo molto più ampio di Assessment hanno particolarmente apprezzato questo progetto rivolto alle risorse umane che si ben inserisce e sposa l’approccio costruttivo, innovativo e attento nell’affrontare qualsiasi attività, con particolare riguardo ai processi organizzativi e alla cultura del cambiamento.

Business Intelligence e i cruscotti ci agevolano oggi notevolmente nell’utilizzo integrato e flessibile di informazioni da condividere e utilizzare fra più attori per la propria area di competenza, ma solo se non ci basiamo sulla singola metodologia o prassi o strumento fine a se stessi; il sistema ci evidenzia le informazioni rilevanti, ci permette di gestire i dati per una diversa lettura, ma come poi portare avanti analisi e sviluppi orientati ad uno scopo mirato, al business comune dipende dalle strategie e specifiche abilità del HR Manager e della Direzione.

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