Un Metodo e un Modello

In uno scenario in cui solo flessibilità e processi di adattamento permettono alle organizzazioni di fronteggiare le incertezze e le diverse condizioni dei mercati è evidente che diventa sempre più importante e strategico riconoscere e valorizzare la dimensione dinamica a disposizione dell’organizzazione, ovvero l’apporto professionale dell’individuo, il capitale intellettuale rappresentato dalle conoscenze e competenze (Knowledge base) possedute dalle persone e dalla capacità individuale di acquisire, governare e applicare tale patrimonio.

Perdere o non valorizzare adeguatamente una risorsa per una media o piccola organizzazione in momenti di forte competitività e pochi spazi di azione del mercato, può essere una questione di sopravvivenza della stessa; agire tempestivamente per adeguare il personale a cambiamenti spesso molto rapidi degli obiettivi aziendali e quindi dei processi e mansioni coinvolti per il loro raggiungimento, richiede innanzitutto di avere una chiara visione dello stato dell’arte e delle necessità a breve e medio termine.

La base per una gestione corretta e flessibile delle Competenze è ovviamente la creazione di un Modello aziendale che si basi sull’individuazione delle competenze necessarie all’azienda e la loro Mappatura sui ruoli al fine di garantire la realizzazione delle performance attese e degli obiettivi di business pianificati analizzandone i principali processi aziendali, le modalità operative, i valori e la cultura.

Come farlo? Dipende dalle esigenze dell’azienda in termini di dettaglio, di tempi, di risorse a disposizione.

Il Metodo utilizzato da Business Plus e derivato dalle molteplici e diverse esperienze offre una metodologia ed uno strumento pratico per la costruzione di un MODELLO DELLE COMPETENZE che riduca tempi e costi, nonché lo renda facilmente applicabile.

Fondamenti teorici

Si parte dal presupposto che per fare bene (in modo adeguato, eccellente…) un’attività, assolvere ad un compito e raggiungere gli obiettivi prestabiliti dall’organizzazione è necessario essere competenti.

Prendendo spunto dal principio di Le Boterf, essere competenti e adeguati in un determinato ruolo all’interno di un’organizzazione risiede nel saper mobilitare le risorse (competenze) necessarie (sapere, saper fare, saper apprendere, saper agire, volere agire), non solo possederle. Si possono infatti possedere tutte le competenze/conoscenze necessarie/adeguate per una performance di eccellenza in un dato ruolo, ma se non si riescono ad attivare o lo si fa solo in parte, ad esempio perché “non motivato”, molto probabilmente non si sarà in grado di raggiungere gli obiettivi fissati. Viceversa si potrebbe essere carenti in esperienza e conoscenza ma raggiungere comunque buoni risultati attivando la competenza di orientamento all’apprendimento o la capacità decisionale.

Il contenuto core del sistema sono quindi le competenze, le conoscenze e le capacità tecnico-professionali ottimali/ideali che una persona dovrebbe possedere (Spencer e McClelland) e sapere mobilitare (Le Boterf) per poter assumere quei comportamenti corretti che le permettano di svolgere adeguatamente le mansioni ed assumere le responsabilità specifiche richieste per la posizione che occupa nell’organizzazione.

Si parla pertanto di Adeguatezza (della persona) al Ruolo e non di abilità nella performance, di ciò che è necessario, che si dovrebbe e che sarebbe preferibile SAPERE (conoscenze) SAPER FARE (capacità/abilità) e SAPER ESSERE (comportamenti/atteggiamenti) per ricoprire con successo personale ed aziendale il ruolo assegnato. 

Un sistema aziendale di gestione per competenze ha come scopo chiave la valutazione dell’adeguatezza al ruolo del personale dell’organizzazione ed è costituito essenzialmente da:

• Un Modello delle Competenze aziendali
• Un Sistema di Valutazione delle competenze espresse (e potenziali) del personale
• Un sistema di Sviluppo e superamento dei gap.

Un Modello delle Competenze aziendali è un set strutturato e coerente di informazioni che:

• identifica (mappa) le competenze, conoscenze ed abilità ottimali/ideali richieste alle persone in ciascuno dei ruoli previsti nell’organizzazione;
• definisce i livelli attesi (rispetto ad una scala di misurazione predefinita) per ciascuna delle competenze previste nel ruolo;
• stabilisce la pesatura relativa delle competenze complessive nell’ambito del ruolo.

Esistono vari metodi per l’individuazione di un modello aziendale di competenze che si sviluppano di norma su interviste semi-strutturate e strumenti di raccolta codificata delle informazioni, sui quali sono poi applicati metodi di indagine statistica ed analisi qualitativa.

I metodi consulenziali di mappatura delle competenze più “precisi” dal punto di vista teorico, come quelli ipotizzati da Spencer & Spencer, mirano a creare una rappresentazione puntuale delle necessità di ogni ruolo organizzativo e quindi necessitano di interventi di indagine ed analisi molto impegnativi e di conseguenza onerosi sia in termini di tempo che economici.

Particolarità del Metodo BPLUS

I vari interventi per la costruzione del Modello di Gestione delle Risorse Umane e/o di deployment dei sistemi di gestione per competenze nelle aziende hanno dimostrato che anche per questi sistemi di gestione del personale si può individuare una pratica ed utile applicazione del principio del miglioramento continuo che sta alla base dei sistemi per la gestione della qualità totale.

Abbiamo anche notato che, pur nella specificità di ogni realtà aziendale e contesto operativo, esistevano una serie di denominatori comuni alle aziende tra cui:

• materiali già presenti, frutto di attività consulenziali, relativi a mansionari, job description, valutazioni del personale, spesso non collegati fra di loro, ma soprattutto fonte spesso inutilizzata di informazioni
• una certa confusione a livello di terminologia tra valutazione delle competenze, delle prestazioni, degli obiettivi
• difficoltà nell’utilizzo di termini condivisi e facilmente comprensibili da tutti
• timore di intraprendere un progetto senza fine e poco praticabile.

Per questo si sono strutturati dei metodi e strumenti, magari non puntualissimi, ma decisamente facilitatori.

Concretamente abbiamo introdotto e messo a disposizione dell’azienda:

• un Dizionario delle Competenze sia a titolo di esempio sia come repertorio a cui attingere
• un Set di Raggruppamenti, CLUSTER predefiniti basati su logiche aggregative tipiche del noto metodo “Job Family Modelling”, sempre a titolo di esempio, ma spesso riutilizzabili con pochi adattamenti
• un metodo di definizione della competenza basato su comportamenti agiti che porta ad assumere una sintassi omogena:

CAPACITA’ di + PREDICATO all’INFINITO + COMPLEMENTO (+ AVVERBIO: come?)

es: Capacità di monitorare e verificare raggiungimento obiettivi di performance relativi alla sicurezza

• una Scala di Valutazione basata sulla filosofia del Modello EQF e con criteri dichiarati e osservabili/rilevabili
• un servizio di rielaborazione dei materiali esistenti per eventualmente completare il Dizionario
• un metodo e servizio di normalizzazione delle competenze individuate per la semplificazione e riduzione delle voci del repertorio finale
• modelli  di Schede di Valutazione.

Qualora in azienda non esistano materiali sufficientemente aggiornati e/o esaustivi, l’attività di individuazione delle competenze sarà integrata dai metodi classici dell’intervista al/ai titolare/i del ruolo e/o al/ai superiore/i, Repertory Grid, Tecnica dell’incidente critico, Metodo BEI.

Dove possibile Business PLUS integra il Modello definito per ogni azienda con applicativi per la Gestione delle Risorse Umane siano essi specifici del cliente o forniti come servizio in Outsourcing dalla stessa BPLUS. 

Fasi del Processo

Le principali fasi di definizione del sistema:

• Mappatura e analisi dei principali processi rilevanti in atto o in fieri e relativi output/finalità
• Individuazione degli attori dei processi (funzioni) e delle aggregazioni organizzative di appartenenza (reparti, uffici, divisioni, ecc.)
• Individuazione delle principali attività richieste dai processi e relativi output/obiettivi
• Identificazione delle competenze peculiari dell’azienda da materiali, interviste ecc…
• Identificazione delle posizioni/ruoli “comuni” fra le organizzazioni
• Rilevazione dei livelli di responsabilità e di riporto delle varie posizioni/ruoli come da organigramma
• Pre-normalizzazione delle competenze
• Definizione dei vari criteri possibili di aggregazione organizzativo/funzionale (es. area, livello, unità organizzativa) e identificazione delle Job Family
• Identificazione delle competenze comuni all’interno delle Job Family e creazione di Cluster di competenze
• Assegnazione (mappatura) delle competenze maggiormente rilevanti (identificate nella precedente analisi) ai ruoli/posizioni
• Assegnazione (mappatura) dei Cluster di competenze ai ruoli/posizioni
• Analisi e assegnazione con il comitato responsabile del “Valore atteso” per ciascuna competenza nell’ambito di ogni specifico ruolo/posizione utilizzando la Scala di Grading pre-concordata
• Definizione del “Peso %” relativo di ogni singola competenza nell’ambito del set completo di competenze previste nella mappatura di ciascun ruolo per l’ottimale/ideale copertura delle esigenze specifiche
• Creazione del sistema di valutazione che permetta di rilevare il gap tra le competenze possedute dal titolare del ruolo e quelle richieste per l’adeguatezza allo stesso ruolo
• Gestione da parte dell’azienda delle Valutazioni, dove possibile con schede collegate ad applicativi informatici o tool di Business Intelligence predisposte per la visualizzazione del livello di adeguatezza
• Avvio del processo di valutazione e successivo sviluppo delle aree di competenza risultanti come deboli
• Eventuale revisione del modello dove si riscontri la necessità.

Questa metodologia consente di concentrare le risorse disponibili nel miglioramento degli ambiti più vantaggiosi per il benessere dell’azienda e/o del personale, perseguendo al contempo:

• l’obiettivo di “descrizione puntuale/ideale e correlata gestione” della propria organizzazione
• l’adeguamento continuo delle strategie dell’organizzazione alle mutevoli variabili ambientali indotte sull’azienda dall’evoluzione continua dei suoi mercati finali.

Esempi di Cluster

CLUSTER DI AREA FUNZIONALE

Sono determinati in base a processi e obiettivi comuni.

1. Area Servizi Generali: Riguarda processi che fungono da supporto e da verifica degli obiettivi di tutti i processi per il corretto funzionamento dell’azienda, comprendendo quindi la gestione finanziaria ed amministrativa, la gestione e amministrazione del personale, i sistemi informativi, i servizi segretariali, la gestione di sistemi finalizzati a Qualità/Sicurezza/Ambiente
2. Area Marketing-Commerciale: Riguarda processi finalizzati alle vendite del prodotto/servizio, al corretto posizionamento sul mercato, orientati al cliente esterno e allo sviluppo del business. Include la JOB FAMILY commerciale, il marketing strategico e operativo, la ricerca e sviluppo (sviluppo della “concept idea” di prodotto), la comunicazione, il customer relationship management (CRM)
3. Area Tecnico-Operativa: Riguarda processi finalizzati alla realizzazione e distribuzione del prodotto. Include la progettazione e lo sviluppo tecnico, gli acquisti, la produzione, il controllo qualità, la gestione del magazzino, la logistica, la manutenzione, il post vendita

CLUSTER DEI LIVELLI ORGANIZZATIVI DI RESPONSABILITÀ

Sono determinati in base a livelli di responsabilità, autonomia e riporto organizzativo omogenei.

1. Direttori: Per posizioni che prevedono un alto livello di responsabilità sia nell’individuazione delle strategie per concorrere al raggiungimento degli obiettivi aziendali, che nella gestione e sviluppo delle risorse attribuite (umane, economiche, …). Autonomia ed elevata proattività nel “problem solving” e “decision-making”
2. Responsabili: Per posizioni con responsabilità nel coordinamento, pianificazione e controllo delle risorse attribuite per il raggiungimento degli obiettivi assegnati. Buona autonomia decisionale e capacità di far fronte alle problematiche
3. Addetti Professionali: Per posizioni con responsabilità relativa al proprio compito, alla gestione e pianificazione delle proprie attività con un discreto livello di autonomia operativa e un buon livello di specializzazione professionale
4. Addetti Operativi: Per posizioni con responsabilità relativa alla corretta esecuzione dell’attività pratica assegnata. Autonomia pratica-operativa, non decisionale.