Una volta costruito il dizionario delle competenze aziendali e scelte le relative scale di valutazione, è importante identificare a cosa mi serviranno le conoscenze, competenze ecc. che intendo tenere sotto controllo, cercando di non focalizzare un solo obiettivo, magari quello più contingente o noto delle “Valutazioni Periodiche”, ma allargare la visione ad un utilizzo più ampio e prospettico.

Avendo chiari i possibili utilizzi di un sistema basato sulle competenze si potrà costruire un “Modello Integrato di Gestione delle Risorse Umane per Competenze” in cui verranno mappate sui ruoli tutte e solo quelle competenze rilevanti e funzionali ai diversi scopi e scenari aziendali.

I possibili utilizzi, solo per elencarne alcuni, sono:

• rilevare le competenze possedute da tutti i soggetti dell’Organizzazione indipendentemente dai ruoli che occupano = Bilancio delle Competenze per la Rilevazione del Capitale Umano: conoscenze e competenze legate al soggetto anagrafico, portfolio personale che si raccoglie in fase di selezione e si incrementa con l’ingresso e la crescita in azienda e che può concorrere alla costituzione del Capitale Aziendale e al raggiungimento degli obiettivi

• identificare l'adeguatezza al ruolo dei titolari dello stesso verificando il gap tra il valore atteso dalla Direzione delle competenze collegate ai ruoli dell’azienda/gruppo collegati alle posizioni organizzative e il valore espresso/agito dalle risorse = Valutazione periodica delle Competenze Mappate sul Ruolo. Ciò permette la pianificazione della formazione ed interventi mirati a rispondere rapidamente e più efficacemente alle reali esigenze di breve e medio periodo; facilita la definizione delle politiche retributive e gestione di eventuali incentivi collegata a elementi misuratili e misurati:
  vedi esempio scheda valutazione 

• gestire e pianificare efficacemente sostituzioni e turni, passaggi di carriera, individuando rapidamente le risorse più adeguate a ricoprire una data posizione attraverso matrici di polivalenza che si basano sul confronto tra le competenze richieste dal ruolo e quelle possedute/agite dai soggetti anche a prescindere dal ruolo:
   vedi esempio matrice di polivalenza 

• identificare il potenziale di Intercambiabilità del Personale all’interno di un’aggregazione organizzativa (es. reparto, unità funzionale, … azienda, gruppo di aziende) utile per allineare la gestione e lo sviluppo delle risorse alle strategie della direzione nel medio e lungo termine (es. interesse ad una specializzazione verticale, piuttosto che ad un incremento della “flexability” delle risorse):
   vedi esempio indici di intercambiabilità 

• monitorare indici di conformità ai requisiti di legge e relative scadenze (per Qualità, Sicurezza, Accreditamenti, ecc.)
• …

Come di può vedere dagli esempi precedenti, strumenti di Business Analysis permetteranno in modo rapido e dinamico di effettuare monitoraggi, simulazioni e analisi per gestire le risorse umane orientando le azioni alla soddisfazione degli obiettivi coerentemente con le strategie aziendali.

Per informazioni: