Premesse

Una società di servizi, nell’ambito di una riorganizzazione aziendale individua la necessità di modificare alcune funzioni e posizioni organizzative e, contemporaneamente, il bisogno di affidare tali ruoli a persone diverse dalle attuali.

• E’ necessario capire bene nell’evoluzione a breve e medio termine che cosa l’azienda richiede e prevede per quel ruolo. Essendo una fase di cambiamento, pur avendo chiaro l’obiettivo finale e il task, non sempre è facile capire quali competenze e comportamenti richiederà quel ruolo; non solo, è importante che i superiori (responsabile di area e direttore) condividano la stessa visione.
• L’azienda ha deciso di individuare all’interno dell’organico in essere le persone che andranno a ricoprire la/e posizione/i. In questo caso, la scelta non avviene a seguito di valutazione strutturata o di auto-candidatura da parte dei dipendenti, ma deriva da una decisione dettata dalle circostanze (risorse e capacità disponibili) e in qualche modo “suggerita dall’alto” come unica possibilità percorribile.
• Le posizioni che richiedono maggior attenzione prevedono: 1 ruolo di referente/responsabile e 2 di specialisti operativi nell’ambito del customer-care tecnico.
• Al momento della comunicazione del progetto si evidenziano subito delle criticità dovute:

a.   alla non chiarezza del ruolo di referente/responsabile del servizio e dell’importanza dello stesso all’interno dell’organizzazione
b.   all’apparente difficoltà di fare squadra da parte delle risorse individuate
c.   al fatto che i collaboratori non riconoscono e non accettano facilmente come superiore la persona proposta.

Ci viene chiesto, quindi, di intervenire per agevolare il cambiamento e facilitare l’avvio delle attività con la nuova organizzazione.

Progetto

Viste le premesse, appare chiaro che non stiamo verificando un’adeguatezza al ruolo secondo i canoni standard che danno maggior rilievo alle competenze tecniche perché già date per scontate, ma indagando un’adeguatezza intesa più in termini di assunzione di comportamenti adeguati e di competenze trasversali/soft come la capacità di esercitare Leadership, Followership e di Team Working.

Si decide quindi di muoversi per step, lavorando innanzitutto sulla posizione di Referente/Responsabile del servizio, avendo come obiettivi:

• comprendere bene le richieste e attese del ruolo all’interno del gruppo e dell’organizzazione
• identificare le aspettative ed esigenze del potenziale titolare del ruolo
• analizzare i punti di compatibilità e/o di distanza fra job e profilo personale
• far leva per quanto possibile sui punti di incontro e su quelli con le minori distanze
• favorire l’accettazione del ruolo.

Il passo successivo riguarderà i collaboratori per:

• comprendere le loro attese
• verificare la compatibilità tra il loro profilo comportamentale e quello del responsabile
• favorire il riconoscimento e l’accettazione della leadership.

Per ultimo, ma obiettivo primario:

• sviluppare il lavoro in team andando ad evidenziare i comportamenti in sé vantaggiosi per ciascuno come individuo e come parte di una squadra
• cercare di individuare quei comportamenti individuali complementari a quelli degli altri membri che, messi a disposizione dell’attività comune, possano favorire la soddisfazione e il miglioramento di tutti, nonché garantiscano il raggiungimento dei risultati e obiettivi aziendali.

Strumenti di Supporto

Per quanto riguarda la fase di rilevazione, oltre a colloqui con il direttore, il responsabile di funzione e le persone coinvolte nel cambiamento, si è deciso di utilizzare strumenti di indagine basati sul Modello DISC orientandoci quindi ad una rilevazione e osservazione dei comportamenti attesi dal job e dei profili comportamentali dei singoli, indagando a fondo anche il potenziale di leadership.

Allo scopo è stato definito e utilizzato, con la supervisione di uno specialista certificato, un set di strumenti di indagine scientificamente testati, distribuiti da Persolog Italy, nella forma on line:

• 1Job Perception Inventory Report –  per l’identificazione delle attese del ruolo
• 2 Personal Mastery Report con Leadership –  per l’identificazione del profilo comportamentale e dello stile direzionale del potenziale Responsabile e del suo superiore di funzione
• 2 Personal Mastery Report sintetici – per l’identificazione del profilo comportamentale dei collaboratori.

Fase esecutiva del progetto

Abbiamo richiesto al direttore e responsabile di funzione di compilare il Job on line insieme per la definizione del ruolo. Per motivi di tempo si è preferito non lavorare su eventuali visioni diverse e quindi far compilare il job individualmente ad entrambi, ma di portarli da subito ad un lavoro condiviso.

Contemporaneamente le persone coinvolte hanno compilato i questionari di autovalutazione.

Una volta elaborati i report e messi a confronto, analizzati i punti in comune, (per la verità pochi) si è lavorato sulla presa di consapevolezza dei comportamenti attesi dal job e l’apprendimento consapevole dei comportamenti agiti e agibili da ognuno.

Il confronto tra il Job, le richieste e le possibilità offerte dallo stesso, con il profilo del possibile titolare evidenzia ad una prima occhiata parecchie differenze che potrebbero implicare un notevole dispendio di energie da parte della persona per sviluppare comportamenti di adattamento al ruolo.

Sia il grafico del Sé Privato (II) riguardante le “emozioni, il temperamento” sia quello del Sé Pubblico (I) riguardante le “intenzioni”, sia il Risultante (III) riguardante l’agire, mostrano un andamento diverso rispetto al JOB.

Si decide quindi di verificare con il Responsabile di funzione quanto sia possibile non solo orchestrare i comportamenti, ma individuare qualche elemento nel JOB, che possa soddisfare alcune delle necessità della persona per motivarla anche allo sforzo di adattamento.

Una volta superato questo, in un intervento individuale si è lavorato per portare prima la persona alla consapevolezza del sé, poi all’individuazione dei punti di forza personali e successivamente a determinare insieme quali azioni/passi concreti potevano essere messi in atto per modulare, sviluppare comportamenti più favorevoli al job e al tempo stesso stimolanti per la persona.

Attività analoga è stata portata avanti anche con i singoli collaboratori, evidenziando in modo particolare le peculiarità di ognuno fondamentali all’altro per ottenere insieme risultati di maggior rilievo.

In seconda battuta, si sono definite azioni per orchestrare i comportamenti, sempre iniziando dal potenziamento di qualche caratteristica vantaggiosa per poi passare a mitigare quelle meno utili al contesto, il tutto poi condiviso poi e negoziato con il futuro leader.

Risultati

Da subito si è riusciti a valorizzare il Job agli occhi del possibile titolare, facendogli esplorare prospettive che prima non aveva visto. Questo ha dato un impulso a favorire la motivazione a lavorare sul Sé avvicinando i propri comportamenti a quelli attesi e richiesti dall’azienda nel JOB.

I collaboratori si sono sentiti valorizzati nel realizzare che il loro stile comportamentale le specificità di ognuno non erano più da considerare “diversità” che distanziano, ma punti di forza nella complementarietà. La squadra lavora in team con una leadership orientata alla partecipazione.

Ad oggi, il lavoro di consolidamento sicuramente richiede ancora del tempo, ma l’azienda da una parte e le persone dall’altra si sono attivate per far sì che il cambiamento provochi meno perturbazioni possibili e possa invece essere visto come un’opportunità di crescita e successo personale e professionale.

Per Informazioni: dott.ssa Patrizia Castelli
Certificazione Internazionale Persolog n. 220.523